Ο Τραπεζικός κλάδος αποτελεί για αιώνες τη βασική βιομηχανία χρήματος στην οικονομία συγκεντρώνοντας κεφάλαια, διαθέτοντας κεφάλαια, εξυπηρετώντας συναλλακτικές ανάγκες πάντα με κύριο άξονα τη διακίνηση του χρήματος κερδίζοντας τα δικά του «προς το ζην» από διαφορές επιτοκίων και προμήθειες πάνω σε χρηματοοικονομικές συναλλαγές.
Όπως όμως έχουμε δει να συμβαίνει διαχρονικά σε πάρα πολλούς κλάδους, η βιωσιμότητα αυτού του παραδοσιακού επιχειρηματικού μοντέλου μπαίνει σε κίνδυνο όταν σημαντικές αλλαγές κλονίζουν την ισορροπία της καθεστηκυίας τάξης (Status Quo) πέρα από το σημείο επιστροφής σε αυτή μετά τον κλονισμό που προκάλεσαν.
Στην προκείμενη περίπτωση, τέτοιες αλλαγές αποτελούν η ανατροπή των οικονομικών μεγεθών των τραπεζών λόγω των μη εξυπηρετούμενων δανείων (ή πιο σωστά ανοιγμάτων), η εξαιρετικά ασφυκτική εποπτεία εθνικών και υπερεθνικών ρυθμιστικών αρχών, ο νέος ανταγωνισμός με διαφοροποιημένα επιχειρηματικά μοντέλα εντάσεως ψηφιακής τεχνολογίας σε επίπεδο νεοεισερχόμενων παικτών (FinTech) ή συναλλακτικών μέσων (Κρυπτονομίσματα), αλλά ίσως το πιο σημαντικό από όλα τα παραπάνω να είναι η κρίση εμπιστοσύνης από την πλευρά πελατών που αντιμετωπίζουν τις τράπεζες σαν ένα υποχρεωτικό και όχι σαν ένα επιθυμητό εταίρο στη δημιουργία αξίας στο επιχειρηματικό μοντέλο του κάθε πελάτη.
Αυτό ακριβώς όμως το τελευταίο πρόβλημα μπορεί παράλληλα να αποτελέσει και την ευκαιρία μιας Τράπεζας να μετασχηματίσει την πρόταση αξίας που παρέχει στους πελάτες της και να μπει στην επόμενη μέρα όχι σαν ένας ακόμη προμηθευτής χρήματος αλλά σαν ένας εταίρος που προσθέτει με τις υπηρεσίες του αξία στον πελάτη και κερδίζοντας ένα «μέρισμα» από το θετικό δυναμικό που μπορεί να προσφέρει στην αλυσίδα αξίας του.
Για παράδειγμα, αν λάβουμε υπόψη τη διάρθρωση της ελληνικής οικονομίας που κατά κύριο λόγο συγκροτείται από μικρού έως πολύ μικρού σχετικά μεγέθους επιχειρήσεις οι οποίες είναι στη συντριπτική πλειοψηφία τους «ανάδελφες» χωρίς δηλαδή να συνδέονται με ένα μεγαλύτερο σχήμα που να μπορεί να τους παρέχει τεχνογνωσία και μέσα βελτίωσης της λειτουργίας τους.
Αυτή η δομή αγοράς αποτελεί εξαιρετική ευκαιρία για μια Τράπεζα να αξιοποιήσει την ήδη μεγάλη πρόσβαση που έχει σε αυτή την πελατεία μικρών επιχειρήσεων εκ του παραδοσιακού ρόλου της, διευρύνοντας το ρόλο αυτό με υπηρεσίες προστιθέμενης αξίας σχετικά με την ικανότητα βελτιστοποίησης του επιχειρηματικού τους μοντέλου λειτουργίας ή καλύτερης ανταπόκρισης στις ανάγκες των πελατών τους.
Επειδή τέτοιες υπηρεσίες επιδρούν απευθείας στην ικανότητας της επιχείρησης να αυξήσει τα έσοδα ή/και να μειώσει τα λειτουργικά της κόστη, το διαφορικό κέρδος που μπορεί να προκύψει από αυτές για την επιχείρηση δίνει πολύ μεγαλύτερη ύλη σε μια Τράπεζα να διεκδικήσει ένα ποσοστό αυτού του διαφορικού κέρδους ως ανταμοιβή των υπηρεσιών της σε σχέση με την προσπάθεια «βιοπορισμού» της Τράπεζας από τη διαφορά διαρκώς συρρικνούμενων επιτοκίων και προμηθειών που τείνουν να εκμηδενιστούν.
Τα παραπάνω βέβαια προϋποθέτουν λιγότερο ή περισσότερο θεμελιώδεις αλλαγές στην αντίληψη μιας Τράπεζας σχετικά με το ρόλο της στην οικονομία πράγμα που όπως έχει δείξει η εμπειρία για οργανισμούς αυτού του μεγέθους δεν είναι καθόλου εύκολη υπόθεση, αυτό όμως παράλληλα κάνει και τη λειτουργία της αγοράς συναρπαστική και δίνει κίνητρο για την επικράτηση αυτών που θα προσαρμοστούν καλύτερα στη νέα πραγματικότητα της αγοράς.
